Catégorie : Customer Centricity

Etape 3 : Un diagnostic clair et objectif

Nous avons vu lors des précédents posts, qu'il est envisageable, voire agile, d'emprunter une approche médicale à la mise en place d'une stratégie Cross Channel – Canaux intégrés. Pour ceux et celles qui veulent reprendre le fil, consultez les articles précédents :

Notre étape du jour, la phase de diagnostic, va nous permettre de préparer la phase de préconisations. Comme vous l'avez déjà compris, nous sommes dans la peau d'un consultant marketing et commercial qui cherche pour son client une solution efficace pour augmenter son chiffre d'affaires, optimiser la gestion des données clients, renforcer le lien avec ses clients et les faire interagir plus avec l'entreprise ou encore s'assurer que l'experience du client sera unique et optimisée en fonction des points de contact potentiels.

Ce que nous savons 

Notre étape d'analyse de l'écosystème et des flux  nous a permis d'identifier :

  • Les modes opératoires de chaque canal,
  • Quels en sont les objectifs tant au niveau de l'organisation qu'au niveau du client,
  • De comprendre comment l'information circulait – ou non – entre les canaux,
  • Comment était gérée la propriété des données clients et si celle-ci était transférable ou partageable.

A partir des réponses que nous avons obtenus, nous sommes en mesure de poser un diagnostic de l'organisation marketing, pour ensemble des composantes distribution et communication interne/externe du Mix. Ce diagnostic se doit d'être le plus neutre possible et totalement décorélé de l'objectif final de l'intervention. Pour savoir comment faire pour que votre patient aille mieux, vous devez de toute façon lui assener quelques vérités. A vous ensuite d'adapter la forme du diagnostic, car le fond doit demeurer.

Principes de la méthode

La méthodologie Cross Channel marketing que je vous propose vise à identifier les points éventuels de rupture dans l'animation et la collaboration des canaux, expliciter le motifs des potentiels ruptures dans la chaine de décision et d'achat, comprendre l'inefficience éventuelle des canaux à conduire une stratégie commune et  surtout privilégier la satisfaction du client.

Pour poser un diagnostic nous allons donc :

  • Révéler ce qui handicape la collaboration des canaux de vente – est ce par tradition qu'un canal est privilégié ? est-ce que dautres canaux sont minoritaires car pas de staff compétent, ou un manque d'éducation sur les potentiels des canaux ? pas de mapping du parcours client ? …
  • Réaliser des séries de test et vérifier que l'entreprise est customer centric et à quel degré – L'entreprise parle t'elle seulement d'elle ? le client a t'il tous les points de contacts possibles à sa disposition ? téléphone ? fax ? site web ? interface de tchat ? …
  • Cartographier la gestion des données et l'ensemble du processus de partage de l'information, et comprendre comment elle enrichit ou appauvrit la relation client – Est ce que chaque personne en contact avec le client va savoir quand ? où ? quoi ? et à quelle fréquence un client achète ? ou alors est ce que chacun garde ses informations pour soi ? Qu’en est-il des données médias sociaux ? y a-t-il une intégration des flux twitter, facebook etc pour faciliter la relation, conquérir ou fidéliser sur chaque point de contact potentiel ?
  • Mesurer l'impact des pratiques actuelles sur le client – effet d'attrition, points de rupture dans l'acte d'achat liés à un manque de collaboration, etc. Les Invariablement les effets des points évoqués ci-dessus impactent l'acte d'achat et augmentent les risques de perdre le client en pleine décision, quelque soit le marché ou le niveau de marché.
  • L'attitude et le comportement du management - à tous les niveaux – devront mettre à jour les lacunes éventuelles ou les volontés politiques, etc, de ne pas aboutir.

Pour enfoncer le clou du diagnostic, nous savons tous que toute réussite collective passe aussi par un management fort, convaincu et impliqué. Les leaders doivent apprendre, non pas à s'effacer, mais privilégier la satisfaction du client. Si ce sont avant tout les questions de pouvoir interne ou de gloire externe qui motivent les managers, le processus est forcément handicapé. La transformation des états d'esprits commence chaque jour ! et si vous y regardez de plus prêt, cette transformation est déjà en cours.

Biensûr ces questions ne sont pas exhaustives, mais si elles sont creusées consciencieusement, elles permettent de mettre en lumière les principaux points de blocage et points d'amélioration pour mettre en œuvre et piloter  une stratégie de canaux intégrés efficace. Le regard doit donc être neutre et le consultatnt devra systématiquement garder en tête la question : Quant au client, sa relation et son expérience avec l'entreprise est-elle détériorée ou non, à cause d'une animation des canaux partiale, partielle ou individualisée ?

Nous verrons quelques pistes de préconisations dans le prochain post.

Une question à vous et votre avis nous intéresse tous : quels sont les critères qui vont permettre d'évaluer si une entreprise est customer-centric ?

 

Customer Centricity : le cas BEST BUY

En France, le cas BEST BUY est peu connu, j'en parle le plus souvent possible dans mes cours et interventions. Pourquoi? Parce que BEST BUY reste une des rares entreprises à avoir doublé son chiffre d'affaires en pleine explosion de la vente en ligne et face à des concurrents de plus en plus féroces tels que Wal Mart ou Dell.  Voici le site : http://www.bestbuy.com/ vous comprendrez très vite ce qu'est BEST BUY.

Génèse 

En 2002, Best Buy est numéro un de la distribution de matériel électronique aux USA. Il s’agit de l’équivalent d’un Darty ou un Boulanger. Bénéfice en hausse et part de marchés solides. Solides? Pas si sûr. En effet, B. Anderson le nouveau CEO de Best Buy, perçoit la menace du low-cost via Wal Mart et de Dell sur le E-commerce, d'autant que DELL commence à vendre du matériel qui concurrence sérieusement Best Buy (écrans TV, etc). 

Le flair du CEO de Best Buy va être d'éviter l'affrontement direct avec l'un et l'autre, et en respect des stratégies d'Ocean Bleu d'aller là où la concurrence n'est pas. Il ne s'agit pas de différenciation mais d'identification d'espaces concurrentiels non occupés. Et où est-ce cela donc? D’abord le premier constat: jouer une stratégie du low-cost face à un adversaire légitime qui a l'avantage du terrain et un réseau puissant provoquerait une réduction des marges et pousserait à la vente quasi-forcée pour maintenir le navire à flot. 2ème constat : il est inutile d'aller chercher DELL sur leurs activités stratégiques et sur le e-commerce pour les mêmes raisons que BEST BUY. 

L'équation à résoudre se résume ainsi : Comment préserver la marge, voire l'améliorer, gagner en parts de marché, augmenter le chiffre d'affaires et rester numéro 1? 

La remise en question et les premières leçons

B.Anderson, conscient de ces difficultés, va lancer une campagne d’enquêtes sur les points de vente avec comme objectif: comprendre les motivations d'achat et denon achat de ses clients. Le bilan est affligeant et l'image de BEST BUY ressort comme désastreuse. Non seulement l'entreprise ne démontre aucun avantage concurrentiel réel, mais en plus, elle ne connait pas ses clients. C'est donc sur ce point que vont se porter les premiers efforts. 

Premier commandement : Connais tes clients !

Les enquêtes vont permettre de mieux analyser les motivations et le processus d'achat chez les clients… Survient une conclusion réellement inattendue : 55 % des acheteurs chez Best-Buy sont des… acheteuses! Et dans les processus d'achat elles influent pour 72% dans la décision finale.

Voilà qui remet les pendules à l'heure quant aux magasins d'électronique! Ils sont conçus pour des hommes (souvent par des hommes), alors qu'en réalité le vrai client est féminin. Et les sociologues et psychologues vous démontreront rapidement que les motivations d'achat ne sont absolument pas du même ressort pour chaque sexe. La où l'homme est dans une expression sociale, la femme est le plus souvent dans une démarche raisonnée ou pragmatique – sauf dans certains cas, et là pas besoin d'être scientifique pour le constater non plus. 

Pour ce qui touche à l'électronique, la maison et son équipement, la femme cherche avant tout à répondre à son besoin immédiat, sans excès. Et ce qu'apprend l'enquête, c'est que cette réponse ne dépend que très peu du critère économique notamment pour la femme intra-urbaine célibataire/divorcée, qui représente une population non-négligeable dans les grandes agglomérations comme New York, etc. Au final, elles sont prêtes à dépenser 20 à 30% de plus pourvu que ça marche! 

En conclusion de cette phase d'enquête se dressent 5 portraits dont seront tirés 19 profils de client type. En voici quelques uns :

 

 

 

Et après ?

C’est ici que la différence s’opère, au lieu de réfléchir en terme de produits, BEST BUY s'est posé la bonne question : Sachant que mes clients sont prêts à payer plus, sans être nécessairement en quête de produits "cutting-edge" (à la pointe), que devons-nous leur proposer pour qu'ils dépensent effectivement plus ? Et oui se dire de quoi à besoin mon client et qu'est-ce que je lui propose! Et non pas : j'ai des fournisseurs qui référencent leurs produits chez moi et ils vont pousser leurs nouveautés que je vais à mon tour pousser, sans savoir si les seuls arguments "c'est plus…", « c’est mieux… », etc répondront aux attentes et besoins de mes clients. C'est la première démarche essentielle du Customer Centric ! Qui sont mes clients et que puis je leur proposer qui réponde à leurs besoins. 

La déclinaison opérationnelle

Best-Buy a mis au point son nouveau concept entre mi-2002 et début 2004 avant de le déployer sur l'ensemble de la chaine. La mise en place dans les magasins s'est faite en plusieurs étapes concomitantes.

La première a été de créer des parcours spécifiques par profil client. Par exemple pour Maria, Best Buy a mis en place les éléments suivants :

  • Un espace garderie pour les enfants avec jeux vidéos (les derniers du moment), films (idem) pour qu'elle puisse aller tranquillement dans le magasin
  • La mise en scène des éléments Cuisine plutôt qu'un alignement stérile de machines – on aide le client à se projeter, à rêver – vous connaissez tous cette enseigne suédoise qui maitrise bien cette approche
  • La mise à disposition d'une personne qui est transverse à tous les rayons et qui va accompagner ces clients dans leurs achats. Cette personne est un facilitateur et conseil, il amène sur les rayons et sert d'intermédiaire avec les responsables de rayon qui vont creuser plus spécifiquement le besoin du client. 

Imaginez : BEST BUY a créé 19 parcours adaptés à chacun des profils… Mais il a fallu plus que définir des profils pour que cela fonctionne. Le résultat est pourtant là : 5 ans après Best Buy à doublé son chiffre d'affaires, a doublé sa marge brute et est la seule enseigne de distribution électronique à avoir survécu à l'avènement du commerce éléctronique.  De plus, il y a un ensemble de services que BEST BUY a mis en place afin de faciliter la relation et délivrer une expérience unique pour chaque profil. Des efforts que je détaillerai dans un prochain post, ainsi que les dimensions organisationnelles.

Alors bonne inspiration et posez-vous la question : Si j'étais mon propre client… comment vivrais-je la relation avec mon entreprise ?

Demain nous serons Customer Centric… ou nous mourrons !

Nous avons eu l'occasion d'échanger avec de nombreux experts sur ma vision du futur de la distribution multicanal, de la relation client et de l'intégration du processus marketing ET commerciaux dans les interactions sociales. Avant tout, je vous encourage à lire l'excellent article de Mark Tamis sur le nouveau rôle du commercial à l'ère du social media. Il ne faut pas omettre ou minimiser cet acteur-clé dans la réussite des différents modèles de monétisation des médias sociaux!

Dans cette logique de transformation des interactions sociales en valeur ajoutée pour l'action marketing et commerciale, il nous faut recentrer cette optique dans un cadre plus vaste de l'organisation d'entreprise. Ce recentrage porte un nom : Customer Centricity.

Qu'est ce que le Customer Centricity ?

Il s'agit en fait d'un renversement radical de la vision et de la relation avec le client. En effet, là où il y a 10 ans on proposait un produit et on mettait une clientèle en face (si, si ne me dites pas le contraire) et bien aujourd'hui, les entreprises qui excellent dans ce modèle ont adapté leurs offres en fonction de profils de clients. C'est en suivant un raisonnement simple qu'elles ont compris que l'agilité et la survie passait par une capacité non plus à pousser mais bien à être à mi-chemin entre le push et le pull.

La fin du marketing produit!

Comment cela ce fait il? Je reviendrai prochainement sur le cas Best-Buy, réussite s'il en est de ce changement de vision. Pour l'heure, il s'agit de déclarer le marketing produit comme mort!

Oui nous sommes aujourd'hui dans l'ère du marketing de la solution! Une solution c'est avant tout un soulagement et l'apaisement d'une tension. C'est une logique animée alors que le produit n'est qu'un outil inerte sans valeur ajoutée. Un marteau ne vous fera pas une statue, par contre le marteau accompagné d'un ciseau et d'un tailleur risque de vous aider beaucoup plus, en bref d'être une solution pour obtenir une statue.

Mais comment cela s'opère t'il ?

C'est simple, il s'agit non plus d'identifier des segments de marché comme les femmes de 25 à 35 ans, vivant en ville et monoparentale et de leur pousser un shampoing, mais de se mettre dans la peau de Vanessa qui vit à Paris ou Lyon, active et avec de nombreuses activités qui mettent sa peau et ses cheveux à rude épreuve. Il s'agit de comprendre quels sont les problèmes que cette femme intra-urbaine de 25 à 35 ans célibataire peut rencontrer pour ce qui est de son bien-être corporel et capillaire. A partir de ce point nous allons construire une solution, un univers avec différents produits répondants à ces attentes. Je ne vais plus être fabricant de produits de beauté, ou fournisseur de produits des stars mais bien la marque qui permet à la femme de se sentir bien dans sa peau et dans ses cheveux à cet âge… et pourquoi pas à d'autres âges.

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Des mots?

Certains diront, c'est de la sémantique! Et bien non! Être Customer Centric, c'est avant tout un état d'esprit qui relève d'une ouverture complète de l'entreprise à l'input client (final ou non). Comme dans l'ère du social media il s'agit de laisser le client final s'approprier le discours de la marque, dans l’organisation Customer Centric  les clients identifiés déterminent in fine ce que l’organisation doit leur vendre.Si demain Vanessa devient une bobo-écolo et que son panier moyen reste toujours supérieur à celui des femmes du même âge mais non urbaine, alors j'orienterai mes solutions vers ses attentes pour résoudre la dissonance entre être belle et être en phase avec des valeurs humaines. Le client n'en voudra pas à sa marque si celle-ci l'écoute et l'implique. Ne pensez-vous pas ?

En conclusion

Ceci n'est qu'un premier chapitre, il s'agit à présent de comprendre en quoi la vision Customer Centric va influer sur l'organisation interne et sur les modèles traditionnels par gamme de produits. A présent, il va falloir réfléchir en termes de profils clients, ce qu’on nomme aussi personae,  et avancer ainsi sinon gare aux réfractaires (et il y en a). 

Je vais rédiger un prochain arcticle plus spécifique sur les bénéfices et approches pour aller la customer centricity, alors "stay tuned"

Customer Centricity : point de départ de la stratégie de distribution multicanal

Avant de rentrer dans les étapes qui mènent à la réussite d'une stratégie de distribution multicanal – cross channel marketing – il convient de définir plusieurs notions fondamentales. La première ce que les américains nomme "Customer Centricity".

 
Customer Centricity : ceci est une révolution !
 
S'il y a un concept qu'il faut manier avec précaution, c'est celui de Customer Centric.
 
Les années 90 et le début des années 2000 ont conduit à l'avènement de la notion de "orienté-client". Révolution ? oui : le client devenait quelqu'un et était pris en considération. Limite du système : Le client (vous et moi) était toujours vu par l'entreprise et du point de vue de l'entreprise.
 
Hors, quelle est la force d'un commercial/vendeur/etc ? Non pas ce qu'il affirme, mais ce qu'il arrive à faire affirmer à son client.  
 
L'essentiel étant d'arriver à entrer dans la sphère de confiance du client et de voir le monde – son monde – avec ses termes, ses attentes, ses objectifs (ce qu'on nomme la valeur d'usage). L'"Orienté Client" relevait donc d'une vision égocentrique. Nous sommes sorti de l'autisme – je ne me pose pas comme sujet, il n'y a pas de moi, ni de toi ou vous, juste un produit que je disperse à tout va – pour aller vers une forme, située à l'opposé, d'égocentrisme en tenant cette fois compte que les produits étaient destinés à des personnes autres que moi… S'orienter-client était une première façon de s'ouvrir et de dire "je sais que vous êtes là". 
 
Le customer-centricity nait de 3 facteurs :
  • L'émergence d'outils et attitudes du type "mais moi aussi je suis consommateur" de la part des dirigeants, 
  • Une forme de ras-le-bol du consumérisme ébété "Moi consommateur je veux acheter des produits qui répondent à mes vrais besoins et attentes" 
  • l'assimilation de l'idée que la fidélisation est 5 fois moins onéreuse que la conquête
 
Fidélisation : moteur de l'approche Customer Centric
 
En conséquence, les marketeurs ont commencé à se poser des questions simples sur les solutions pour fidéliser leur clients.
 
Plusieurs solutions ont émergé : renforcer la qualité de service en créant de la proximité, créer une expérience d'achat personnalisée en fonction du client, sortir du marketing produit pour aller vers un marketing des solutions et, pour le sujet d'aujourd'hui, trouver la manière d'augmenter les fréquences d'achat et de réachat. Pour cette dernière, une logique : trouver tous les points de contacts possibles avec nos clients.
 
Mais il faut pour cela comprendre le comportement d'achat du consommateur, ou pourquoi ? comment ? quand ? où ? il achète. Ensuite il convient d'analyser ce qu'il peut attendre de sa relation à la marque (N'y aurait il pas une passerelle vers les médias sociaux?), à savoir sa motivation d'achat et d'engagement vis à vis de la marque. L'organisation "Customer Centric", "centrée sur le client" ou le "client au centre", se veut une entreprise qui le monde et elle-même  avec les yeux du client. Il convient alors de mettre le client au centre du processus d'élaboration des solutions, de la stratégie marketing, commerciale et R&D. 
 
C'est à travers la défense du point de vue du client que peuvent être soulagés de nombreux conflits internes, comme qui est leader sur les choix de fonctionnalités à proposer, des packages à constituer, etc. Les éternels conflits entre départements. Je ferai un post plus complet prochainement sur ce sujet "Customer centricity" avec quelques vidéos claires.
 
Le fait de poser le client au centre de la stratégie va favoriser une approche qui permette au consommateur d'interagir de façon homogène avec l'entreprise quelques soient les canaux d'achat.
 
Un point de départ : les employés de l'entreprise
 
J'aime à penser que l'approche Customer Centric doit naître :
  • D'une volonté d'entreprise depuis le sommet jusqu'à la base
  • De la connaissance fine des segments de marché (nous y reviendrons dans un prochain post avec le cas Best Buy)
  • De considérer les employés comme les premiers clients de l'entreprise 

Ce dernier point est essentiel ! En traitant ses employés en tant que clients, on développe le sentiment d'appartenance et de fierté de participer à une entreprise respectueuse des personnes qui la constituent. Impliquer chacun dans les différents processus qui mettent le client au centre, va permettre de propager les bonnes pratiques de l'entreprise soucieuse de voir le monde au travers les yeux de ses clients. Les collaborateurs en première ligne et vont laisser les ondes positives se diffuser favorablement.

L'entreprise sociale et toute l'infrastructure qui la sous-tend seraient-ils les clés d'une entreprise plus profitable ? car élaborée aussi par le client… Nous y reviendrons

Pour conclure cet article :

  • Mettez vous dans la peau de votre clients et voyez le monde avec ses yeux
  • Identifiez les habitudes d'achats et les canaux par lesquels ils s'opèrent
  • N'oubliez jamais que la profitabilité passe par la fidélité 
  • Les collaborateurs sont des clients comme les autres ! traitez les tels quels en étant à l'écoute ! De nombreux exemples existent et ce ne sont pas des concepts!