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Management de l’Experience Client et Collaboration

 

Après 2 mois du projet "Le Futur de l'Entreprise Collaborative" www.thefutureofcollaboration.com , j'ai souhaité faire un focus sur l'autre sujet qui me tient à cœur et qui représente l’autre part de mon activité. Le management de l'expérience client (Customer Experience Management) est en effet l'art et la science de délivrer les promesses de la marque tout au long de la relation engagée avec le client, par une approche managériale, organisationnelle et une pratique de l'innovation en direct avec le client – cocréation et open innovation.

Le CEM se différencie du marketing expérientiel aussi sur ce point, puisqu'il se positionne comme le système et le modèle qui permettent à la marque de s'assurer qu'elle pourra aller au-delà de son contrat de base et faire du WoW! Sans anticipation, préparation, mapping du parcours, prototypage, etc. pas d'émotions positives pour s'accrocher durablement dans l'esprit du client.

Alors pourquoi un billet sur le Management de l'Experience Client et la Collaboration ? Simplement car l'un et l'autre sont intimement liés. Je parle d'intimité (Customer Intimacy) car : oui, le Customer Experience Management ne peut se mettre en œuvre que par la proximité effective du client et une interaction permanente avec le client. Pour celà, la collaboration (cum laborare, c'est à dire travailler ensemble, de concert) s'avère une tactique redoutable pour gérer durablement une relation entreprise/client.

Ici J’ai pris le parti de traiter le sujet du point de vue de l’entreprise, toutefois il est nécessaire de comprendre que la collaboration est indissociable d’une approche où le client tire profit d’un rapport différent avec l’entreprise. Il faut se poser la question : que cherche-t’il/elle à réaliser à travers une relation de co-création, d’innovation ouverte avec l’entreprise ? Qu’est-ce que la relation traditionnelle ne résout pas ? Que va-t-il vouloir obtenir dans cet échange ? il s’agit d’un autre chapitre que je traiterai prochainement.

Le lien Collaboration et Expérience Client

Tout d'abord la collaboration est une affaire d'interactions entre personnes. Ce qui caractérise le CEM (Customer Experience Management) c'est l'interfaçage entre une offre et un marché, entre une personne qui propose un produit/service et une qui l'achète mais d'abord sur la valeur d'usage et basée sur le client final. En ce sens, le CEM appelle les personnes à vivre une expérience commune à travers le prétexte du service ou du produit. 

Collaborer pour concevoir le parcours client, pour mieux accompagner le client…

Le mapping du parcours client (Cartographie du parcours) est un outil incontournable du CEM. Le carte que l'entreprise va utiliser pour anticiper les interactions avec le client ne peut s'élaborer sans vivre dans la peau du client. il y a deux étapes ici : vivre l'expérience de la relation et la faire vivre. Pour celà, il y a d'abord un constat à établir "Live the Pain", puis il y a alors à améliorer le parcours. L’amélioration passe par la création de prototype de parcours etc. C'est à ce moment que le client est activement impliqué pour vivre et travailler avec vos équipes pour perfectionner le prototype et livrer un parcours idéal. Enfin, vos équipes dans la phase de diagnostic du vécu de l'expérience doit travailler de concert pour aboutir à un résultat final voulu et partagé par tous. Nous en avons déjà traité, mais point de collaboration sans la culture qui appropriée et objectif commun (je rouvre la discussion vue ici).

Voix du client et Moments de Vérité

Le prototypage et la conception du parcours main dans la main avec le client, ne sont que quelques étapes de la relation et des possibles collaborations que vous pouvez mettre en place. En effet, le parcours client est par essence en permanente redéfinition, amélioration et optimisation. La Voix du Client ( Voice of Customer) tient le rôle de transmetteur du feedback client. Ces méthodes efficaces pour capturer l'information clé qui permette de savoir si l'entreprise tient ce promesse et plus particulièrement dans les moments de vérité. Les moments de vérité sont des instants clés qui si les résultats sont en-deça de ce qui est attendu, provoquent un risque de rupture réel avec le client (livraison, commande, paiement, etc). D'où l'importance d'un  feedback continu et intelligement positionné durant le parcours. Ce feedback peut être :

  • sollicité et motivé d'un point de vue global : "je veux votre point de vue pour améliorer le service" – le résultat peut être assez pauvre et à posteriori de la relation
  • sollicité phase par phase, afin de comprendre où ont lieu les échecs, problèmes ou les réussites et les motifs
  • suivi et piloté indirectement via l'analyse des présences sociales, analyse du verbatim client (Sentiment Analysis),
  • Les 3 en même temps : situation idéale !

Quoi qu'il en soit, et quel que soit votre manière d'inclure le client dans l'optimisation du service et de la satisfaction,  les moments de vérité constituent les points de contacts idéaux pour récupérer de la matière pour créer le service idéal. Les moments de vérité sont moins nombreux que l'ensemble des points de contact. Ceci dans un premier temps permet de concenter l'énergie de l'entreprise et des clients sur des éléments faciles à piloter.

Collaborer pour s'adapter en permanence à son écosystème – partenaires et clients : même combat !

Le Customer Experience Management a pour objectif d'intégrer le client dans l'ensemble de l'écosystème (pour rappel, le CEM est la partie opérationnelle du modèle Customer Centric). Une fois devenu réalité, il s’agit de poser les jalons d’une relation la plus dégagée possible de frictions et d'insatisfactions. En ce sens, le CEM permet aux partenaires qui contribuent à la création de valeur dans vos services ou produits, d'apporter des données faciliteront la reconfiguration de l’entreprise dans son environnement. Le CEM ne s'arrête pas à l'entreprise elle-même ! et collaborer en jouant sur les intérêts de chaque partie, doit permettre d'atteindre un haut degré de résilience.

C’est à ce prix qu’une crise peut devenir une opportunité pour l’entreprise de se rapprocher de ses clients… et de maintenir, voire développer son activité.

 

Etape 3 : Un diagnostic clair et objectif

Nous avons vu lors des précédents posts, qu'il est envisageable, voire agile, d'emprunter une approche médicale à la mise en place d'une stratégie Cross Channel – Canaux intégrés. Pour ceux et celles qui veulent reprendre le fil, consultez les articles précédents :

Notre étape du jour, la phase de diagnostic, va nous permettre de préparer la phase de préconisations. Comme vous l'avez déjà compris, nous sommes dans la peau d'un consultant marketing et commercial qui cherche pour son client une solution efficace pour augmenter son chiffre d'affaires, optimiser la gestion des données clients, renforcer le lien avec ses clients et les faire interagir plus avec l'entreprise ou encore s'assurer que l'experience du client sera unique et optimisée en fonction des points de contact potentiels.

Ce que nous savons 

Notre étape d'analyse de l'écosystème et des flux  nous a permis d'identifier :

  • Les modes opératoires de chaque canal,
  • Quels en sont les objectifs tant au niveau de l'organisation qu'au niveau du client,
  • De comprendre comment l'information circulait – ou non – entre les canaux,
  • Comment était gérée la propriété des données clients et si celle-ci était transférable ou partageable.

A partir des réponses que nous avons obtenus, nous sommes en mesure de poser un diagnostic de l'organisation marketing, pour ensemble des composantes distribution et communication interne/externe du Mix. Ce diagnostic se doit d'être le plus neutre possible et totalement décorélé de l'objectif final de l'intervention. Pour savoir comment faire pour que votre patient aille mieux, vous devez de toute façon lui assener quelques vérités. A vous ensuite d'adapter la forme du diagnostic, car le fond doit demeurer.

Principes de la méthode

La méthodologie Cross Channel marketing que je vous propose vise à identifier les points éventuels de rupture dans l'animation et la collaboration des canaux, expliciter le motifs des potentiels ruptures dans la chaine de décision et d'achat, comprendre l'inefficience éventuelle des canaux à conduire une stratégie commune et  surtout privilégier la satisfaction du client.

Pour poser un diagnostic nous allons donc :

  • Révéler ce qui handicape la collaboration des canaux de vente – est ce par tradition qu'un canal est privilégié ? est-ce que dautres canaux sont minoritaires car pas de staff compétent, ou un manque d'éducation sur les potentiels des canaux ? pas de mapping du parcours client ? …
  • Réaliser des séries de test et vérifier que l'entreprise est customer centric et à quel degré – L'entreprise parle t'elle seulement d'elle ? le client a t'il tous les points de contacts possibles à sa disposition ? téléphone ? fax ? site web ? interface de tchat ? …
  • Cartographier la gestion des données et l'ensemble du processus de partage de l'information, et comprendre comment elle enrichit ou appauvrit la relation client – Est ce que chaque personne en contact avec le client va savoir quand ? où ? quoi ? et à quelle fréquence un client achète ? ou alors est ce que chacun garde ses informations pour soi ? Qu’en est-il des données médias sociaux ? y a-t-il une intégration des flux twitter, facebook etc pour faciliter la relation, conquérir ou fidéliser sur chaque point de contact potentiel ?
  • Mesurer l'impact des pratiques actuelles sur le client – effet d'attrition, points de rupture dans l'acte d'achat liés à un manque de collaboration, etc. Les Invariablement les effets des points évoqués ci-dessus impactent l'acte d'achat et augmentent les risques de perdre le client en pleine décision, quelque soit le marché ou le niveau de marché.
  • L'attitude et le comportement du management - à tous les niveaux – devront mettre à jour les lacunes éventuelles ou les volontés politiques, etc, de ne pas aboutir.

Pour enfoncer le clou du diagnostic, nous savons tous que toute réussite collective passe aussi par un management fort, convaincu et impliqué. Les leaders doivent apprendre, non pas à s'effacer, mais privilégier la satisfaction du client. Si ce sont avant tout les questions de pouvoir interne ou de gloire externe qui motivent les managers, le processus est forcément handicapé. La transformation des états d'esprits commence chaque jour ! et si vous y regardez de plus prêt, cette transformation est déjà en cours.

Biensûr ces questions ne sont pas exhaustives, mais si elles sont creusées consciencieusement, elles permettent de mettre en lumière les principaux points de blocage et points d'amélioration pour mettre en œuvre et piloter  une stratégie de canaux intégrés efficace. Le regard doit donc être neutre et le consultatnt devra systématiquement garder en tête la question : Quant au client, sa relation et son expérience avec l'entreprise est-elle détériorée ou non, à cause d'une animation des canaux partiale, partielle ou individualisée ?

Nous verrons quelques pistes de préconisations dans le prochain post.

Une question à vous et votre avis nous intéresse tous : quels sont les critères qui vont permettre d'évaluer si une entreprise est customer-centric ?

 

Customer Centricity : le cas BEST BUY

En France, le cas BEST BUY est peu connu, j'en parle le plus souvent possible dans mes cours et interventions. Pourquoi? Parce que BEST BUY reste une des rares entreprises à avoir doublé son chiffre d'affaires en pleine explosion de la vente en ligne et face à des concurrents de plus en plus féroces tels que Wal Mart ou Dell.  Voici le site : http://www.bestbuy.com/ vous comprendrez très vite ce qu'est BEST BUY.

Génèse 

En 2002, Best Buy est numéro un de la distribution de matériel électronique aux USA. Il s’agit de l’équivalent d’un Darty ou un Boulanger. Bénéfice en hausse et part de marchés solides. Solides? Pas si sûr. En effet, B. Anderson le nouveau CEO de Best Buy, perçoit la menace du low-cost via Wal Mart et de Dell sur le E-commerce, d'autant que DELL commence à vendre du matériel qui concurrence sérieusement Best Buy (écrans TV, etc). 

Le flair du CEO de Best Buy va être d'éviter l'affrontement direct avec l'un et l'autre, et en respect des stratégies d'Ocean Bleu d'aller là où la concurrence n'est pas. Il ne s'agit pas de différenciation mais d'identification d'espaces concurrentiels non occupés. Et où est-ce cela donc? D’abord le premier constat: jouer une stratégie du low-cost face à un adversaire légitime qui a l'avantage du terrain et un réseau puissant provoquerait une réduction des marges et pousserait à la vente quasi-forcée pour maintenir le navire à flot. 2ème constat : il est inutile d'aller chercher DELL sur leurs activités stratégiques et sur le e-commerce pour les mêmes raisons que BEST BUY. 

L'équation à résoudre se résume ainsi : Comment préserver la marge, voire l'améliorer, gagner en parts de marché, augmenter le chiffre d'affaires et rester numéro 1? 

La remise en question et les premières leçons

B.Anderson, conscient de ces difficultés, va lancer une campagne d’enquêtes sur les points de vente avec comme objectif: comprendre les motivations d'achat et denon achat de ses clients. Le bilan est affligeant et l'image de BEST BUY ressort comme désastreuse. Non seulement l'entreprise ne démontre aucun avantage concurrentiel réel, mais en plus, elle ne connait pas ses clients. C'est donc sur ce point que vont se porter les premiers efforts. 

Premier commandement : Connais tes clients !

Les enquêtes vont permettre de mieux analyser les motivations et le processus d'achat chez les clients… Survient une conclusion réellement inattendue : 55 % des acheteurs chez Best-Buy sont des… acheteuses! Et dans les processus d'achat elles influent pour 72% dans la décision finale.

Voilà qui remet les pendules à l'heure quant aux magasins d'électronique! Ils sont conçus pour des hommes (souvent par des hommes), alors qu'en réalité le vrai client est féminin. Et les sociologues et psychologues vous démontreront rapidement que les motivations d'achat ne sont absolument pas du même ressort pour chaque sexe. La où l'homme est dans une expression sociale, la femme est le plus souvent dans une démarche raisonnée ou pragmatique – sauf dans certains cas, et là pas besoin d'être scientifique pour le constater non plus. 

Pour ce qui touche à l'électronique, la maison et son équipement, la femme cherche avant tout à répondre à son besoin immédiat, sans excès. Et ce qu'apprend l'enquête, c'est que cette réponse ne dépend que très peu du critère économique notamment pour la femme intra-urbaine célibataire/divorcée, qui représente une population non-négligeable dans les grandes agglomérations comme New York, etc. Au final, elles sont prêtes à dépenser 20 à 30% de plus pourvu que ça marche! 

En conclusion de cette phase d'enquête se dressent 5 portraits dont seront tirés 19 profils de client type. En voici quelques uns :

 

 

 

Et après ?

C’est ici que la différence s’opère, au lieu de réfléchir en terme de produits, BEST BUY s'est posé la bonne question : Sachant que mes clients sont prêts à payer plus, sans être nécessairement en quête de produits "cutting-edge" (à la pointe), que devons-nous leur proposer pour qu'ils dépensent effectivement plus ? Et oui se dire de quoi à besoin mon client et qu'est-ce que je lui propose! Et non pas : j'ai des fournisseurs qui référencent leurs produits chez moi et ils vont pousser leurs nouveautés que je vais à mon tour pousser, sans savoir si les seuls arguments "c'est plus…", « c’est mieux… », etc répondront aux attentes et besoins de mes clients. C'est la première démarche essentielle du Customer Centric ! Qui sont mes clients et que puis je leur proposer qui réponde à leurs besoins. 

La déclinaison opérationnelle

Best-Buy a mis au point son nouveau concept entre mi-2002 et début 2004 avant de le déployer sur l'ensemble de la chaine. La mise en place dans les magasins s'est faite en plusieurs étapes concomitantes.

La première a été de créer des parcours spécifiques par profil client. Par exemple pour Maria, Best Buy a mis en place les éléments suivants :

  • Un espace garderie pour les enfants avec jeux vidéos (les derniers du moment), films (idem) pour qu'elle puisse aller tranquillement dans le magasin
  • La mise en scène des éléments Cuisine plutôt qu'un alignement stérile de machines – on aide le client à se projeter, à rêver – vous connaissez tous cette enseigne suédoise qui maitrise bien cette approche
  • La mise à disposition d'une personne qui est transverse à tous les rayons et qui va accompagner ces clients dans leurs achats. Cette personne est un facilitateur et conseil, il amène sur les rayons et sert d'intermédiaire avec les responsables de rayon qui vont creuser plus spécifiquement le besoin du client. 

Imaginez : BEST BUY a créé 19 parcours adaptés à chacun des profils… Mais il a fallu plus que définir des profils pour que cela fonctionne. Le résultat est pourtant là : 5 ans après Best Buy à doublé son chiffre d'affaires, a doublé sa marge brute et est la seule enseigne de distribution électronique à avoir survécu à l'avènement du commerce éléctronique.  De plus, il y a un ensemble de services que BEST BUY a mis en place afin de faciliter la relation et délivrer une expérience unique pour chaque profil. Des efforts que je détaillerai dans un prochain post, ainsi que les dimensions organisationnelles.

Alors bonne inspiration et posez-vous la question : Si j'étais mon propre client… comment vivrais-je la relation avec mon entreprise ?

Etape 2 : Analysez l’écosystème et les flux informatifs

Nous avons donc pu voir qu'il fallait envisager une approche mercatique sous l'angle de la médecine. Il est simple d'appliquer cette vision à de nombreux domaines. Nous avons dans un premier temps parcouru l'étape de collecte de l'information (voir article : http://www.netskyf.com/cross-channel/cross-channel-marketing-premiere-etape). 

 
La suite de notre approche va donc nous mener sur les étapes suivantes :
  • L'analyse
  • Le diagnostic
  • La prescription
  • Le suivi / monitoring
 
Etape 2 : Analyse des canaux
Lorsque nous avons collecté notre information nous avons surement déjà vu naitre des interrogations, des incohérences, des pratiques saines et moins saines. Afin de mieux cerner et comprendre notre écosystème, nous allons :
 
1 – Identifiez les facteurs qui limitent la coopération entre les canaux
Bien entendu nous avons identifié au préalable les acteurs humains, les types de canaux et leurs qualités intrinsèques. Dans ces facteurs il s'agira de comprendre: 
  • Quel est le mode de vente traditionnel de l'entreprise ? (VPC ? Direct ? Retail ? etc.)
  • Quelles sont les motivations de la non coopération ?  Question de pouvoir ?
  • Y-a t'il une tradition de compétition entre les canaux direct/indirect ou online/offline etc ? 
  • Au sein du Online, y a t'il quelqu'un en charge des médias sociaux ? internes et/ou externes ? Est ce un acteur de la coopération entre canaux ? 
  • Qui sont les managers de chaque canal ? leur historique interne et leur origine avant d'être ici ?
Il y a de nombreuses autres questions à se poser qui visent à identifier les limites et contraintes de l'entreprise.
 
2 – Comprenez comment l'information circule en interne, en externe et interne vers externe
Le mode de circulation va permettre de savoir si nous sommes au coeur d'une lutte de pouvoirs et de domination ou alors dans une vision plus apaisée de l'entreprise. On sait qu'il existe une guerre de tranchée entre ceux qui pensent que la rétention d'information est la clé du pouvoir et ceux qui pensent que le pouvoir et l'influence vient de la capacité à centraliser et redistribuer l'information; Curator ne serait-il pas, alors, la cristallisation de cette vision ?
  • Y-a t'il des outils pour partager ? des recommandations ? un référentiel ? 
  • La circulation est elle transversale ? ou bien ascendante puis descendante ?
  • Comment sont intégrées les données issues des médias sociaux et comment sont elles transmises ? à qui ? sont elles utilisées pour valoriser les contributeurs ? 
Une chose est certaine : dis moi comment circule l'information dans ton entreprise, je te dirai quelle est la nature de la relation entre tes canaux!
 
3 – Identifiez les motivations à partager ou à posséder l'information
On peut tout à fait avoir des personnes disposées à partager ou non des informations. 
  • Qui sont les acteurs qui articulent et quelles sont leurs attentes ? 
  • Sont-ils encouragés à la diffusion d'information sur les prospects et clients ?
  • Les canaux sont ils incentivés sur la génération de leads/opportunités ?
Les motivations sont un puit sans fond, vous pouvez utiliser des méthodes du type SONCAS par exemple si vous vous intéressez spécifiquement aux personnes. 
 
4- Déterminez la nature de la relation entre l'entreprise et les clients
La relation est bilatérale et sous entend de connaître la vision du client par les collaborateurs mais aussi la vision de l'entreprise par les clients eux-mêmes.
  • Comment mes collaborateurs perçoivent ils les clients ? un poids? une obligation ? une projection d'eux-mêmes ? une personne avec qui progresser ? 
  • Comment les clients perçoivent ils l'entreprise ? une boite noire ? un capharnaum ? un exemple à suivre ? une entreprise avec laquelle il est facile de dialoguer et à l'écoute ?
Nous évoluons ici sur les domaines du Customer Centricity, sujet qui m'est cher et que je traiterai plus en détail prochainement. 
  • Sommes nous customer centric ? ou alors orienté client ou nombriliste ? Qui élabore participe au processus d'innovation, etc ?
5 – Déterminez comment l'entreprise considère ses employés ?
Et oui! le premier client est le collaborateur ! je l'ai déjà dit et je réitère cette assertion! Donc en analysant le contexte de l'entreprise répondez aux questions :
  • Les collaborateurs sont-ils considérés comme des ressources ? 
  • Les collaborateurs sont-ils perçus comme des richesses ? ou alors avant tout comme un poste de dépenses ?
  • Les collaborateurs sont-ils des clients comme les autres, qu'il convient de satisfaire dans la mesure du respect d'une relation équilibrée ?
  • Peuvent ils porter la parole de l'entreprise à l'extérieur ? comment ? par les médias sociaux ? 
  • Ont ils été formés à l'entretien de sa réputation sur internet ?

Et bien nous voici au terme de ce nouveau billet… Nous intégrons de plus en plus les dimensions sociales dans cette vision, car le customer centric doit passer par les outils Social Media (Social CRM) et collaboratifs (Entreprise 2.0).

J'attends vos commentaires acharnés et ajouts ! La suite sera donc le diagnostic !